Cuando Sega interrumpió la producción de la consola Dreamcast en 2001 y se retiró del mercado nacional de hardware, marcó la conclusión de uno de los períodos más tumultuosos y llenos de errores en los 72 años de historia de la empresa. La espectacular caída en desgracia de Sega Enterprises a lo largo de los años 90 sigue siendo un trágico espectáculo de exceso de confianza y de prácticas empresariales lamentablemente equivocadas.
A principios de la década, Sega se mantuvo a horcajadas en el mundo de los videojuegos como un coloso; había aplastado el dominio de Nintendo en Estados Unidos y había conquistado Europa con su marketing inteligente en la calle. Pero a finales de los años 90, la reputación de la empresa estaba hecha jirones, su base de usuarios se había derrumbado y se encontraba peligrosamente cerca del abismo de la insolvencia.
Ésta es la historia de cómo The House That Sonic Built se derrumbó de forma espectacular.
Sega comenzó los años 90 como el desvalido. El control de Nintendo sobre los EE.UU. y Japón era total; dominaba más del 90 por ciento del mercado mundial de videojuegos y, de hecho, había eliminado el débil desafío de la Mark III de Sega (también conocida como la Master System). La Famicom de 8 bits estaba bajo millones de televisores en Japón, mientras que la variante occidental, conocida como Nintendo Entertainment System, o NES, logró una penetración similar en Norteamérica.
Sin embargo, todo eso iba a cambiar con la presentación de la Mega Drive de 16 bits. La máquina, que salió a la venta en su Japón natal a finales de 1988, había tenido dificultades para desbancar a la Famicom, pero estaría en el oeste, donde se encontraba la verdadera fortuna de Sega.
Las estrellas comenzaron a alinearse con el lanzamiento en 1989 del Mega Drive, rebautizado Genesis, en Norteamérica. Después de un comienzo alentador, la nueva consola empezó a desgastar el liderazgo de Nintendo, que antes era incuestionable. Una sabia combinación de fieles conversiones a arcade y títulos deportivos con licencia ayudó a establecer una prestigiosa base de usuarios, pero fue necesario un cierto erizo azul para que el mensaje de Sega llegara realmente a casa.
«Creo que Sega golpeó fuertemente en dos frentes: marketing y Yuji Naka, quien por supuesto dio la compañía Sonic,» comenta Scot Bayless, quien sirvió como productor senior en Sega of America durante el período. «Sonic era – y sigue siendo – un personaje genuinamente icónico, y golpeó exactamente en el momento adecuado. Combina eso con una gran ejecución de marketing, y de repente Sega era el chico guay».
La actitud inquieta de Sega le permitió dar el salto a Nintendo no sólo en Estados Unidos, sino también en Europa, donde el éxito de la consola Master System había sentado las bases ideales para la nueva consola. «Sonic era un fenómeno», dice Mike Brogan, director de desarrollo de Sega Europe en aquel momento. «Era un icono y, en mi opinión, fue la razón principal del éxito de Sega contra Nintendo en este periodo». En 1992, Sonic había ayudado a Sega a conquistar el 60% del mercado norteamericano, un logro casi impensable teniendo en cuenta el dominio anterior de Nintendo en esa región.
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Llegar a la cima del montón era un desafío, pero permanecer allí resultó ser otro muy distinto. Mientras buscaba reforzar su recién ganada cuota de mercado, Sega dio el primero de muchos pasos en falso – lanzó el Mega-CD. Incluso dentro de Sega, había serias dudas sobre la sabiduría de tal movimiento. «Los dispositivos complementarios no aumentan la cuota de mercado», explica Brogan. «Por su propia naturaleza, venden a la base de clientes existente.» Sin embargo, antes de que la unidad tuviera la oportunidad de estar expuesta a la apatía del consumidor, experimentó un camino de pesadilla hacia el mercado.
«Me uní a Sega justo cuando Mega-CD estaba saliendo de Ingeniería en Japón», recuerda Bayless. «Mi primer trabajo importante en la empresa fue ayudar a introducir el dispositivo en el mercado estadounidense. Fue un lanzamiento lleno de tropiezos, pero sin duda algunos de los peores errores fueron técnicos.
«El Mega-CD fue diseñado con una unidad de CD de audio barata y de calidad para el consumidor, no con un CD-ROM. Bastante tarde en el período previo al lanzamiento, los equipos de control de calidad empezaron a tener problemas graves con muchas de las unidades, y cuando digo graves, me refiero a unidades que literalmente estallan en llamas. Trabajamos las 24 horas del día, tratando de captar la falla en progreso, y después de una semana finalmente nos dimos cuenta de lo que estaba sucediendo. El límite de tiempo especificado para buscar las cabezas en vez de jugar en una pista era del 5 por ciento. Algunos de nuestros títulos basados en vídeo se encontraban en torno al 90 por ciento. Estábamos causando que los motores de los motores se incendiaran.»
Bayless y su equipo lograron superar estos obstáculos, y el Mega-CD llegó a las estanterías. Las señales iniciales fueron alentadoras, y Bayless revela que el dispositivo cosechó fans famosos en las superestrellas del pop Michael Jackson y David Bowie. El sistema incluso albergó lo que podría decirse que fue uno de los videojuegos más infames de todos los tiempos.
«Night Trap le consiguió a Sega una gran cantidad de publicidad», dice Brogan. «Incluso se plantearon preguntas en el Parlamento del Reino Unido sobre su idoneidad. Esto llegó en un momento en que Sega estaba capitalizando su imagen como una empresa inquieta y con actitud, y esto sólo sirvió para reforzar esa imagen». Sin embargo, en medio de la terriblemente granulada FMV ‘películas interactivas’ y las actualizaciones apresuradas de los juegos existentes de Mega Drive, el Mega-CD tenía muy poco que ver con el software realmente esencial. Su fracaso a la hora de captar la imaginación del público hizo mucho para erosionar el buen trabajo realizado a través de la Mega Drive.
«El Mega-CD nunca tuvo una razón para existir», admite Bayless. «Recuerdo que nos inundaron las consultas de la gente del mundo de la música; estaban fascinados con el aparente potencial de una máquina de juegos que podía reproducir música con calidad de CD, pero en la práctica eso no se tradujo en una experiencia de juego mucho mejorada. Recuerdo estar sentado en una reunión de lanzamiento mientras Thomas Dolby intentaba vendernos un título de aventura basado en la música. Todos pensamos que su concepto era interesante, pero demasiado delgado para llevar un juego completo. Mirando hacia atrás, eso debería haber sido una pista de que algo estaba fuera de lugar. Si a Thomas Dolby no se le ocurrió algo interesante que ver con la música de un juego, ¿qué demonios creíamos que íbamos a hacer para que fuera mucho mejor?»
Organizado Chaotix
Fue una valiosa lección para Sega, pero lamentablemente no fue atendida – la tibia recepción del Mega-CD no hizo nada para apagar el apetito de la compañía por un aumento de hardware similar. Lo que siguió fue el 32X, un intento de prolongar la vida útil del Mega Drive en el Oeste y abordar el inminente lanzamiento de varios sistemas más nuevos y potentes.
«La 32X nació en una llamada del presidente de Sega de Japón, Hayao Nakayama, al director de I+D de Sega of America, Joe Miller», revela Bayless. «Estaba en el altavoz y había varios de nosotros en la suite de Joe en CES en Las Vegas. El Sr. Nakayama dijo básicamente que teníamos que hacer algo con la próxima consola Jaguar de 64 bits de Atari. Una hora más tarde, Marty Franz, vicepresidente de tecnología de SOA, había esbozado un dispositivo que se encontraba en el bus del sistema Mega Drive, llevaba una tonelada de energía y tenía dos enormes búferes de cuadro a los que se podía acceder directamente tanto con la CPU Mega Drive como con un par de CPUs Hitachi SH-2.
«Para cualquiera que hubiera estado expuesto a la vanguardia del desarrollo de juegos para PC de la época, era el sueño de un programador, al menos en teoría. Donde empezó a ir de lado fue en la implementación. Para cuando llegó al mercado, la 32X había sido reducida significativamente por razones de costo, pero esa reducción afectó severamente su funcionalidad, dejándola en un espacio extraño y poco competitivo frente a otros dispositivos que se avecinaban en el horizonte».
Bayless cree que Sega fue culpable de centrar su atención en el rival equivocado. «Creo que la decisión de responder a Jaguar fue sintomática de esa omnipresente falta de dirección que había debajo de la superficie de Sega. Sin una visión clara, sólo estábamos reaccionando.
«Hay un poco de sabiduría en las carreras:’Lo que hay detrás de mí no importa'». Al menos a nivel institucional, Sega parecía vivir exactamente lo contrario. Estratégicamente, siempre parecíamos estar enfocados en lo que el otro tipo estaba haciendo en lugar de inventar el futuro tal como lo veíamos».
Mirando hacia atrás, es casi seguro que los fans de Sega ignorarán la 32X, especialmente si se tiene en cuenta que el verdadero sucesor de la Mega Drive estaba a la vuelta de la esquina. «Básicamente estábamos haciendo 32X para comprar tiempo para el Saturn de 32 bits», continúa Bayless. «Desafortunadamente, ese resultó ser un mensaje realmente confuso para los fans. ¿Cómo convencer a alguien para que compre un «stopgap»? El resultado fue desastroso en casi todos los niveles. El hardware fue apresurado, porque había una ventana tan estrecha delante de Saturno. El software fue apresurado por la misma razón. La presión para reducir costes fue aún peor de lo normal porque los jefes de Sega de Japón sabían muy bien que la 32X tenía una vida útil limitada. El mensaje del consumidor era casi imposible de vender».
32-Ex
En Europa, la situación era igualmente grave. Brogan y su equipo recibieron la ingrata tarea de promover un dispositivo en el que no tenían ninguna fe. «Nuestra primera reacción fue de consternación. El lanzamiento de Saturno estaba a un año de distancia, y parecía una locura desviar recursos de ese lugar a 32X. No estoy hablando sólo de los recursos de Sega para desarrollar el hardware, tampoco; nos preocupaba que esto confundiría a los desarrolladores de terceros que tendrían que elegir entre poner su esfuerzo en 32X o Saturn.
«Esto fue en enero de 1994; Saturno iba a salir a la calle en un año, los kits de desarrollo eran escasos en Europa y aún en las primeras fases, y el apoyo de Sega era muy limitado, por lo que los plazos de tiempo para los desarrolladores eran ridículamente ajustados. Luego, de repente, bajamos 32X en ellos con plazos aún más ajustados. Pensaron que estábamos locos, y lo estábamos».
Incluso si el Mega-CD y el 32X hubieran tenido un gran éxito, no habrían resuelto un problema más apremiante en Sega: a mediados de la década de 1990, la empresa se estaba ahogando literalmente en sistemas. El Mega Drive, Master System, Game Gear, Mega-CD, 32X y Saturn estaban activos en varios mercados alrededor del mundo, aunque con diferentes grados de soporte de las divisiones regionales de Sega. Esto ejerció una enorme presión sobre la infraestructura de la empresa, que ya estaba al límite de sus posibilidades.
La rápida expansión de Sega a principios de la década condujo a un crecimiento igualmente considerable de la plantilla, pero esto creó sus propios dolores de cabeza. «Cuando me uní a SOA a finales de 1990, había unas 100 personas en toda la organización», recuerda Bayless. «En 1994, esa cifra se había multiplicado por quince. Fue una locura y estimulante; había toda esta energía creativa fluyendo, pero no siempre fue efectiva».
Al otro lado del estanque, la expansión fue menos dramática, pero aún así notable. «Hemos aumentado la división de desarrollo de Sega Europe de unas 8 personas a unas 80 en este periodo», cuenta Brogan. «Fue una época emocionante, pero en retrospectiva éramos demasiado ambiciosos. Alrededor de la mitad de ellos eran ingenieros de software, artistas gráficos y músicos, porque intentamos crear un equipo de desarrollo interno desde cero. Eso fue un error. Deberíamos haber confiado más en los desarrolladores de terceros. Gestionar un personal de ese tamaño era un reto.»
Anillos de Saturno
El fracaso comercial de la 32X fue incuestionablemente perjudicial para los planes de nueva generación de Sega, pero fueron las repercusiones a largo plazo las que posiblemente causaron el mayor daño. «32X dividen el mercado objetivo», explica Bayless. «Soy Joe Gamer y decido dar el salto y comprar 32X. Ahora, unos 10 minutos después, ¿me dicen que tengo que dejar mi 32X y comprar Saturno? ¡Pero ahora estoy sin blanca! 32X también fue un duro golpe para la credibilidad de Sega. El primer golpe fue el Mega-CD, y luego viene el 32X – otro lanzamiento apresurado con una débil alineación de salida. En ese momento, incluso los fanáticos de Sega empezaron a preguntarse qué diablos estábamos pensando».
En Japón, donde la base instalada de la Mega Drive iba por detrás de la Super Famicom (SNES) y del popular PC Engine de NEC, la 32X fue apenas una idea de última hora. Sega de Japón estaba poniendo todo su peso detrás del Saturno de 32 bits, evitando así la división de recursos y atención que afligía a sus divisiones occidentales. El lanzamiento japonés de Saturno a finales de 1994 fue un éxito masivo, pero no tardó mucho tiempo para que la rival Sony PlayStation ganara la delantera.
«A pesar de sus obvias mejoras, Saturno era demasiado poco, demasiado tarde para competir con éxito contra la PlayStation», se lamenta Bayless. «El hardware gráfico de Saturno no entendía nada de 3D. Todo eran sprites cuadrados que podían ser distorsionados para simular la proyección en el espacio 3D, pero la forma en que los sprites eran renderizados era horriblemente ineficiente. El resultado fue un débil rendimiento 3D».
El recién llegado a la industria, Sony, no cometió ningún error con la arquitectura interna de su PlayStation, lo que le otorgó una temible destreza gráfica que deslumbró tanto a los desarrolladores como a los posibles compradores, muchos de los cuales se consideraban anteriormente como aficionados comprometidos de Sega. Pero la mayor ventaja de Sony no era directamente visible para los consumidores.
«Aunque Sega of America invirtió mucho para construir una infraestructura de soporte masiva para los desarrolladores de Saturn, Sony tuvo mucho más éxito en ayudar a terceros a desarrollar juegos para su plataforma», dice Bayless. «Y era importante. Saturno era internamente complejo – un verdadero Frankenstein de múltiples CPUs, buses compartidos y chips especiales. PlayStation era mucho más sencillo. Las herramientas de desarrollo de Sony eran mejores, y sus sistemas de soporte eran mejores. El resultado fue una línea de lanzamiento más fuerte y, al final del día, eso puso a Sony a la cabeza».
Los sueños son lo que usted hace de ellos
Saturno duró sólo cuatro años antes de que Sega lanzara un sucesor en forma de Dreamcast en 1998. El último lanzamiento de los dados de la compañía estaba sin duda por delante de sus rivales en términos de potencia bruta, y Sega al menos había intentado aprender de sus errores convirtiéndola en una plataforma fácil de desarrollar. A pesar de un lanzamiento positivo en los EE.UU., las faltas cometidas por Sega en el pasado conspiraron contra la nueva consola, y se repitieron los viejos errores.
«Por muy bueno que haya sido Dreamcast, es un ejemplo clásico de cómo resolver el problema del año pasado», explica Bayless. «Todo parecía estar dirigido a contrarrestar las cosas que hacían que PlayStation tuviera tanto éxito. Estaba bien ejecutado, tenía muchas funciones y marcaba todas las casillas de verificación de la consola de Sony, pero PS2 estaba a punto de cambiar el paradigma una vez más.
«Sega, durante varios años, había estado lanzando nuevo hardware a un gran costo, y no había cosechado nada parecido a un retorno suficiente de esa inversión. Dreamcast hizo $132 millones en ventas desde el principio en Norteamérica, pero ¿y qué? La compañía gastó más que eso simplemente llevándolo al mercado. A menos que Dreamcast hubiera sido capaz de lograr una tasa de adjuntos masiva, no había casi ninguna manera de que hubiera podido salvar el negocio de hardware de Sega. El daño ya estaba hecho».
Cuando la tan esperada Sony PlayStation 2 salió al mercado en 2000, marcó el final de las oportunidades de Dreamcast. El dinero fue invertido en costosos desarrollos que no tuvieron oportunidad de reclamar el gasto – la obra maestra de Yu Suzuki de 50 millones de dólares, Shenmue, es un buen ejemplo. Para empeorar las cosas considerablemente, Japón se sumergió en la recesión, lo que llevó a muchas empresas – no sólo a Sega – a apretarse el cinturón.
«Me sorprendería si Sega no hubiera tratado de encontrar un nuevo capital para mantener la máquina en marcha mientras explotaban la cabeza de playa que Dreamcast les dio», musita Bayless. «Pero estaría igual de sorprendido si esa capital se hubiera producido realmente. Ese período en particular fue un mal momento para necesitar dinero fresco. No fue culpa de Sega, pero estoy seguro de que tuvo un gran impacto en su decisión de cerrar el desarrollo de hardware».
El sueño ha terminado
El 31 de enero de 2001 fue el fatídico día en que Sega anunció oficialmente que estaba cortando la deriva de Dreamcast y zarpando hacia las aguas abiertas del desarrollo de software de terceros. Para los fans dedicados fue un evento horrible y casi increíble, pero para Brogan, tuvo mucho sentido.
«Cuando me uní a la compañía, recuerdo haber tenido una reunión con Tom Kalinske – que en ese entonces era CEO de Sega of America – y una de las preguntas que le hice fue si Sega se veía a sí misma principalmente como una compañía de hardware o como una compañía de software. Dije que si la respuesta era una empresa de software, ¿por qué no desarrolló juegos para otras plataformas? Tom sonrió y reconoció que se trataba del negocio del software, pero, en sus palabras, el Sr. Nakayama preferiría cortarse el brazo derecho antes que desarrollar algo en la consola de Nintendo».
En 2001, sin embargo, tanto Kalinske como Nakayama se habían separado de Sega, y la dura realidad del negocio obligó a que ocurriera lo inconcebible. Aún así, la transición de Sega del hardware al software no sería suficiente para salvarla de la tajada – se requería ayuda adicional, y eso vino de un hombre llamado Isao Okawa.
Okawa fue presidente de CSK Holdings, la empresa japonesa que fue el accionista mayoritario de Sega Enterprises a finales de los años 90. Después de remover por la fuerza al presidente de Sega, Shoichiro Irimajiri, en el año 2000, muchos asumieron que Okawa estaba a punto de cerrar definitivamente al enfermo veterano de los videojuegos.
De hecho, Okawa le otorgó a la compañía la vital transfusión de fondos que finalmente la mantendría viva. En 1999, prestó 500 millones de dólares de su propio dinero para pagar las deudas de Sega – un préstamo que luego renunciaría en su lecho de muerte dos años más tarde. Cuando Okawa, de 74 años de edad, sucumbió a la insuficiencia cardíaca en 2001 tras una ardua batalla contra el cáncer, también le regaló a Sega sus acciones personales tanto en la propia empresa como en CSK, lo que equivale a unos fríos 695 millones de dólares. La inmensa generosidad de este individuo ayudó al doloroso paso de Sega hacia la publicación de software, y protegió su futuro a largo plazo.
Actualmente Sega Enterprises es conocida como Sega Corporation, y es una subsidiaria de Sega Sammy Holdings. Permanece y perdura, pero como una organización muy cambiada. Ahora es famoso principalmente por su software, y preside un brillante catálogo que incluye Sonic the Hedgehog, Football Manager, Yakuza, Total War y muchos otros títulos de gran éxito de ventas. Las perspectivas financieras de la empresa también son positivas; el año pasado obtuvo unos ingresos netos de 41.500 millones de yenes -alrededor de 338 millones de libras esterlinas- y se sitúa como uno de los mayores editores de software para videojuegos del mundo.
¿Resucitar de tu tumba?
A pesar de las pruebas y tribulaciones de los años 90 y el casi fatal desplome de la compañía con la fabricación de hardware doméstico, muchos fans todavía se aferran con desesperación a la esperanza de que Sega vuelva a entrar en la arena de hardware y recupere su elevada posición anterior. ¿Esto es algo más que un sueño imposible?
«No hay futuro en la venta de hardware», responde Brogan enfáticamente. «En cualquier mercado, a través de la competencia, el hardware se convierte en una mercancía. El futuro está en el software. La culpa de Sega fue pensar que su negocio principal era la venta de consolas, pero las consolas tienden a ser una compra única para la mayoría de los consumidores, hasta que llega la siguiente versión. El software es una compra repetida, así que hay mucha más ganancia en él. Si una empresa tiene que vender hardware, entonces sólo debería ser para aprovechar el software, incluso si eso significa recibir un golpe en el hardware. Creo que algunos de los ancianos de Sega nunca lo entendieron».
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Bayless está un poco más abierto a la idea de un regreso triunfal, aunque admite que las cosas han cambiado desde los días de gloria de Mega Drive. «Esta industria no es estática, ni mucho menos. Estamos en el Salvaje Oeste ahora mismo y la gente está probando todo tipo de cosas locas porque pueden. Te garantizo absolutamente que nuevas cosas emergerán de todo ese caos. ¿Podría eso incluir el nuevo hardware de Sega? Por supuesto, pero no se trata realmente de eso – se trata de compromiso y valor. Como solía decir mi abuelo, un vendedor de la época de la depresión: «Nadie gana dinero hasta que alguien vende algo». Parafrasearía eso como,’Primero tienes que mostrarle a la gente algo que quieren comprar’. Si me invitaran a aconsejar a Sega sobre cómo volver a la industria del hardware, empezaría por hacer una pregunta: ¿Qué harás mejor que nadie en el mundo?»
Para los fans de Sega que han sufrido mucho en todas partes, la respuesta es sin duda muy simple. Por el momento tendrán que calentarse no con la perspectiva de Dreamcast 2, sino con los recuerdos felices de sistemas queridos desde hace mucho tiempo consignados a la obsolescencia y la leyenda.
